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罗苓宁:海外资管机构发展对我国资管业务的启示
新闻资讯 > 行业动态

2016-11-01

文/罗苓宁(平安银行资产管理事业部总裁)

2016-11-01

 

从全球范围看,资产管理是金融领域中规模最大、发展最快的行业之一。2015年,全球资产管理总规模已达71.4万亿美元,并涌现出了一批颇具特色的优秀资产管理公司。据测算,未来五年全球资产管理规模将增长36万亿美元。在金融全球化当下,我国资产管理机构应充分借鉴国外大型资产管理公司成功经验,立足本土,积极开发拓展国内资产管理市场。笔者分析了贝莱德资产管理公司、摩根大通银行及纽约梅隆银行三家颇具代表性的资产管理机构,尽管每家机构经营理念与策略各不相同,产品类型及客户群体各有迥异,但最终都取得了跨越式发展。其经营与成功之道对我国资产管理业务发展具有重要借鉴意义。

 

贝莱德资产管理公司:资本运作铸就奇迹

 

贝莱德资产管理公司(以下简称“贝莱德”)由拉里·芬克创立于1988 年,创立初始仅在一间小屋内开展债券方面的资产管理业务。2009 6月,贝莱德进行了迄今为止资产管理行业最大规模的并购,收购了巴克莱全球投资,并购后公司更名为贝莱德全球投资,资产管理规模从1.3 万亿美元增长到2.7万亿美元,成为资产管理领域的翘楚。当前,贝莱德已成为全球金融市场上最有影响力的公司之一。截至2015年末,贝莱德资产管理规模约为4.65万亿美元,而这仅仅在短暂的28年间完成,不得不说是一个奇迹。

 

从业务经营范围看,贝莱德主要以权益类和固定收益类业务为主。投资风格上被动管理的指数基金产品占据了绝大多数。是什么促使其形成了如今的投资管理风格?我们认为主要包括三方面:

 

被动型投资产品是其核心竞争力。回顾美国过往的20年,基金公司产品一直处于黄金发展期,且产品种类繁多,同时美国家庭理财需求不断扩大,这为贝莱德带来了难得的业务机遇。贝莱德被动型投资产品与交易所交易基金类似,以跟踪与标普500类似的指数作为投资目标。相比于公募基金,被动型投资产品费用低廉,收益、对冲风险容易计算。2008年金融危机后,投资者逐渐转向指数追踪型产品,美国指数基金规模增速远超股票基金速度,这为贝莱德的发展提供了动力。2009年底,贝莱德大力发展ETF指数型基金,当年就占据了市场份额的47.7%。同时,其收购的巴克莱全球投资,拥有全世界最丰富的指数化产品,进一步将其发展指数化产品的战略推向极致,这也充分印证了拉里·芬克认为被动投资产品将继续成为全球资产管理未来发展方向的判断。

 

善于资本运作是贝莱德超越竞争对手的关键。1999年贝莱德成功在纽约交易所上市,一方面扩大了自己在投资者中的影响力,另一方面也获得了充足的资金开发BlackRock Solution等核心产品。此后,贝莱德进行了一系列兼并收购,其中最重要的当属2005年收购的道富研究与管理公司,2006年又实现了与美林资产管理公司的合并,两年间其资产管理规模从3000多亿美元增至1.1万亿美元,一举确立了贝莱德在行业第一阵营的位置。2009年,贝莱德又抓住巴克莱集团急需补充资本金的契机,将兼并目标锁定为最大的竞争对手——巴克莱全球投资。该并购总对价135 亿美元,贝莱德自身仅拿出8亿美元现金,其余均从资本市场上融资得来。这一系列兼并收购使得贝莱德成功整合了被动型投资产品的行业资源及技术优势,实现了对市场份额的全面占领。

 

坚持独立性和全球合规性,秉持“以客为尊”理念。贝莱德对公司治理十分重视,董事会主要由独立董事组成,无单一主要股东,秉持绝不仅仅为公司自身利益进行交易的原则。同时,作为一家环球企业,贝莱德为全球100个国家和地区的客户提供服务,十分注重满足不同国家和地区的合规性要求,以期产品和服务能够在该地区顺利推行,而且贝莱德在服务政府和官方机构方面有着丰富的经验。

 

摩根大通:金融控股集团形成拳头优势

 

摩根大通集团(以下简称“摩根大通”)是一家金融控股公司,主要银行子公司有摩根大通银行和美国大通银行,主要非银子公司为摩根证券有限公司,在不同国家以分公司、子公司、代表处等形式运营。其全资控股的JP摩根资产管理控股公司,负责资产管理板块的业务管理,旗下子公司众多。

 

 

 

摩根大通资产管理的全球战略目标是成为全球最受尊敬的资产管理公司。资产管理部门可以与本行其他部门合作,并满足个人和企业各种金融需求。在服务对象上,摩根大通战略目标是成为“服务银行的银行”,在资产管理中十分注重银行等机构渠道,其客户主要分为机构客户、零售客户以及私人银行三类。其中,截至2015年末,机构客户资产管理规模为0.82万亿美元,占比为47.36%;零售客户资产规模0.47万亿美元,占27.28%;私人银行资产规模0.44万亿美元,占比25.36%。摩根大通为客户提供了丰富的资产管理产品,涵盖对冲基金、共同基金、指数投资等多种解决方案。在投资资产类别中,另类投资和多元投资占比最高,达到32.73%;其次为流动性资产,占到26.93%;权益类资产和固定收益类资产占比相差不大,分别为20.49%19.85%。截至2015年末,摩根大通银行资产管理规模1.72万亿美元,排名全行业第6位。归纳摩根大通资产管理的成功原因,我们认为有如下两点:

 

金融控股集团的合力优势。在金融控股集团,主要包括不同金融业务领域的管理层在各业务领域协调行动,各业务领域的目标体系与集团整体战略协调一致。摩根大通作为金融控股集团,其资管业务实现快速高效发展、备受客户青睐的原因是因为其资管部门可以与本行其他部门实现深度合作,从而更好地提供包括从现金管理到信托、不动产、按揭贷款、其他银行服务等方面的服务,满足了个人和企业各种金融需求。

 

独立完善的风险管理体系。在风险管理架构上,各业务板块负责其业务活动中内在的风险管理,每个业务板块都有相应的风险管理委员会。各业务板块的重大事项可提交全行风险委员会或其他相关委员会。资产管理业务风险和其他业务风险均纳入全行风险治理体系。

 

纽约梅隆银行:打破传统专其所长

 

2006年,纽约梅隆银行由纽约银行与Mellon Financial Group合并而成,此后其在资产管理领域不断收购,2014年末,该行旗下囊括了13个资产管理专业子公司,每家子公司有不同的专业投资领域和服务对象,形成了符合自身特点的一套投资流程。20151月,纽约梅隆银行收购了资产管理规模达230亿美元的美国Cutwater资产管理公司。

 

 

 

纽约梅隆银行以负债驱动型投资和指数类投资为主,分别占比32%20%;其次为现金资产,占17.1%;另类投资0.062万亿美元,占总资产规模的3.8%。从客户分布来看,以机构客户为主,截至2015年末,资产规模1.187万亿美元,占比高达69.42%;其次为共同基金,规模0.438万亿美元,占25.61%;私人客户资产规模0.085亿美元,占比仅4.97%。目前, 纽约梅隆银行业务模式以收费为基础,80%以上的收入来自于托管费、管理费等。在金融危机中,它是美国唯一一家获得3A评级的银行,与其“轻型银行”的战略不无关系。截至20153月,纽约梅隆银行资产管理规模1.65万亿美元,排名全行业第七位,其托管规模更是达到了28.5万亿元,是世界最大的托管银行。我们认为,纽约梅隆银行成功的原因主要包括:

 

专其所长提高市场竞争力。随着金融体系的复杂化和全球化,商业银行、共同基金、养老基金等金融机构单凭一己之力参与资本市场越来越难,更多金融机构产生了金融服务外包需求。若能把资产管理业务集合起来,通过统一投入、统一运营,就能大幅降低业务成本,形成巨大的规模效应。纽约梅隆银行审时度势,适时抛弃了传统银行存贷业务,专注于更擅长的资产管理业务,通过规模化运作极大提升了金融服务效率,并使其摆脱了由于激烈竞争可能带来的业务波动与利润下降的威胁。

 

主打中间业务盈利模式,降低经营不稳定性。20世纪90年代后半期,纽约梅隆银行开始转型,形成了以中间业务费用收益为主的盈利模式,明显降低了经营的不稳定性。其内部测算显示,若标准普尔500指数波动超过100个点,其对纽约梅隆银行费用收益的影响仅为1%,对每股收益的营销仅为0.05美元。尤其在2007年,美国金融机构业绩普遍低迷的情况下,纽约梅隆银行每股收益却比2006年增加了16%,为同期其他金融机构的2-3倍。

 

对我国资产管理业务的启示

 

通过对三家国外资产管理机构的分析,我们发现尽管其发展轨迹各有不同,投资策略也各有侧重,但却有诸多相通之处,正是这些共通之处对我们有着非常重要的启示和借鉴意义。

 

打造资产管理品牌,强化统一品牌或打造子品牌。上述三家机构均通过战略性收购强化品牌建设,管理模式上则主要包括强化统一平台和去集权、分散化管理两种方式。如贝莱德收购的资产管理机构均不再保留原品牌,而是逐渐整合到贝莱德统一品牌之下,只利用其管理能力和客户基础。纽约梅隆银行则是采取了“精品模式”,保留分支机构不同客户定位和投资风格。

 

整合资源优势,形成金融控股集团。以上三家机构均通过一系列兼并收购形成了金融控股集团,通过建立金融控股集团可以发挥不同金融子公司之间的协同效应,通过跨行业资源共享获取多元化的经营收益。因此,搭建全方位的金融控股集团资源共享平台,协调资产管理部门与和其他各个金融子公司之间的发展战略,整合业务资源,可以使资管业务更加多样化,服务人群更加精准化。

 

板块联动,有效扩大资产管理规模。上述三家机构均高度重视业务板块之间的联动,通过交叉销售扩大资管业务规模,充分满足客户的资产管理需求。如摩根大通银行非常重视将公司客户的企业高管发展成为私人银行客户,并向其员工提供零售银行和财富管理服务。我国金融集团内部不同金融子公司也应当充分重视业务联动,以核心业务带动其他产品的销售,促进集团内部各金融业务领域之间的互动。同时,应以客户为中心发展联动销售战略,精准定位不同的客户群,根据其财富状况满足客户不同的财富管理需求。

 

切合客户需求,调整资产管理技术系统。上述三家机构均非常重视资产管理技术系统上的开发,如贝莱德的解决方案系统和纽约梅隆的INFORM系统都提供了客户自助服务界面,具有高度自由化、电子化的优势。因此,我国金融机构应设计更实用的系统,对不同类型的客户群应有不同的服务模式:对有特殊业务需求的银行高端客户,可以采用点对点的IT技术联接模式;对大众客户,则可借鉴纽约梅隆银行WEB服务模式。

 

文章来源:《中国银行业》2016年第9期(本文仅代表作者观点)

本篇编辑:唐诗林